Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Доступность, оригинальность названий секторов диаграммы сделали ее очень популярной среди маркетологов и менеджеров. Рассмотрим на примере построение матрицы в Excel.
Примеры применения матрицы БКГ
Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), можно быстро и наглядно проанализировать группы товаров, филиалы предприятия или компании на основе их доли в соответствующем рыночном сегменте и темпе роста рынка. Применение инструмента зиждется на двух гипотезах:
- Лидеру на рынке принадлежит конкурентное преимущество в издержках производства. Следовательно, лидирующая компания имеет самую большую рентабельность в сегменте.
- Чтобы эффективно работать на быстрорастущем рынке, предприятию нужно много инвестировать в развитие своего продукта. Присутствие в сегменте с низким темпом роста позволяет компании сократить данную статью расходов.
С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании). И уже на основании полученных данных принять решение: какую ассортиментную группу (подразделение) развивать, а какую – ликвидировать.
Все анализируемые элементы после проведенной работы по анализу попадают в один из четырех квадрантов:
- «Проблемы». Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.
- «Звезды». Направления бизнеса и товары – лидеры на быстрорастущем рынке. Задача предприятия – поддержка и укрепление данных продуктов. На них должны быть выделены лучшие ресурсы, т.к. это стабильный источник прибыли.
- «Денежные мешки». Товары с относительно высокой долей рынка в медленно растущем сегменте. Они не нуждаются в высоких инвестициях и являются основным генератором денежных средств. Выручка от их реализации должна идти на развитие «звезд» или «диких кошек».
- «Мертвый груз». Характерная особенность – относительно низкая доля рынка в медленно растущем сегменте. Данные направления не имеет смысла развивать.
Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel
Рассмотрим построение матрицы БКГ на примере предприятия. Подготовка:
Построение матрицы БКГ
В Excel лучше всего для этих целей подходит пузырьковая диаграмма.
Через «Вставку» добавим область построения на лист. Введем данные для каждого ряда следующим образом:
По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:
Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:
Выводы:
- «Проблемы» - Товар 1 и 4. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка.
- «Звезды» - Товар 2 и 3. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка.
- «Дойные коровы» - Товар 5. Приносит неплохую прибыль, которую можно использовать для финансирования других продуктов.
- «Мертвый груз» не обнаружен.
Матрица БКГ является одним из самых популярных инструментов маркетингового анализа. С её помощью можно избрать наиболее выгодную стратегию по продвижению товара на рынке. Давайте выясним, что представляет собой матрица БКГ и как её построить средствами Excel.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте.
Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа:
- «Собаки» ;
- «Звёзды» ;
- «Трудные дети» ;
- «Дойные коровы» .
«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать.
«Трудные дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений.
«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд» . Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.
«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить.
Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы проработать стратегию его дальнейшего развития.
Создание таблицы для матрицы БКГ
Теперь на конкретном примере построим матрицу БКГ.
Построение диаграммы
После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.
После этих действий диаграмма будет построена.
Настройка осей
Теперь нам требуется правильно отцентровать диаграмму. Для этого нужно будет произвести настройку осей.
Анализ матрицы
Теперь можно проанализировать получившуюся матрицу. Товары, согласно своему положению на координатах матрицы, делятся на категории следующим образом:
- «Собаки» — нижняя левая четверть;
- «Трудные дети» — верхняя левая четверть;
- «Дойные коровы» — нижняя правая четверть;
- «Звезды» — верхняя правая четверть.
Таким образом, «Товар 2» и «Товар 5» относятся к «Собакам» . Это означает, что их производство нужно сворачивать.
«Товар 1» относится к «Трудным детям» Этот товар нужно развивать, вкладывая в него средства, но пока он должной отдачи не дает.
«Товар 3» и «Товар 4» — это «Дойные коровы» . Данная группа товаров уже не требует значительных вложений, а выручку от их реализации можно направить на развитие других групп.
«Товар 6» относится к группе «Звёзд» . Он уже приносит прибыль, но дополнительные вложения денежных средств способны увеличить размер дохода.
Как видим, с помощью инструментов программы Excel построить матрицу БКГ не так уж и сложно, как это может показаться на первый взгляд. Но основой для построения должны служить надежные исходные данные.
Матричный метод был предложен в 50-х годах американским экономистом И. Ансоффом . Самая известная матрица БКГ, (Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица , Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix), построена по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. С помощью этой матрицы можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п.
Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.
Матрица БКГ используется в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы БКГ через определенный период времени может быть полезным в процессе оперативного управления ассортиментом.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудный ребёнок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".
Горизонтальная ось на графике соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. При движении справа налево доля рынка убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.
Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — высокая доля (правая часть диапазона) и низкая доля (левая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.
Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:
«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в правом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. В модном бизнесе подобные товары требуют особого обращения: следует грамотно спрогнозировать время падения «звезды».
«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. На швейных предприятиях «дойными коровами» могут быть различные виды специальной одежды, изделия классического дизайна и т.д.
«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в левом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. На швейных предприятиях в числе таких товаров могут оказаться имиджевые товары, которые поддерживают продажи других товаров (аксессуары) или инновационные продукты, которые пока тестируются заказчиками. Специалисты предлагают выделять такие товары в отдельную инновационную группу.
В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс повторяется. Графически матрица изображена на рис.8.1
Рис. 8.1. Матрица БКГ
Преимущества матрицы БКГ в её наглядности. Матрица позволяет на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Недостатком матрицы является её условность. Сложно ответить на вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «высокой» и «низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «высокими», а какие «низкими». От ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Значит, полученные оценки являются в значительной степени субъективными.
Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, то возможен вариант сокращения выпуска продукта до минимума.
Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:
У нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;
У большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;
Модные товары относятся к разряду не схожих, в результате чего необходимы данные не просто по какому-то виду изделия, а по конкретной его модели.
В результате понятие доли рынка теряет ту значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы. Поэтому предлагается адаптированный вариант матрицы БКГ для отечественных предприятий.
С этой целью предлагается:
Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.);
В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя, (для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста);
Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции); * в качестве второго параметра следует использовать долю (в %) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы;
Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20: 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.
Также предлагается «долю ранка» характеризовать долей, которую занимает в общих продажах (прибыли) компании данный продукт (ХКП):
К = Yi/Yо * 100%; где
Yо - суммарный объём сбыта в денежном исчислении за базовый период;
Yi - объём сбыта продуктов i-той группы товара за тот же период.
При этом при анализе отдельной модели следует брать её продажи по отношению в целом к данной ассортиментной группе, а не ко всему ассортименту в целом.
В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр «удельный вес группы продукта в темпе изменения объёмов сбыта предприятия» в течение базового периода времени по линейному тренду.
Линейный тренд функции сбыта предлагается.рассчитывать по уравнению:
Yо = Ао * Х + Во; где
Yо - расчётный объём сбыта;
Х - расчётный период (месяц);
Ао - расчётное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчётным периодом.
Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий. Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.
Такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.
Таким образом, используя матрицу БКГ на швейном предприятии, можно определить:
Ведущий вид продукции в сравнении с конкурентами;
Динамику рынков сбыта.
В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Анализ полученного портфеля заказов показывает, насколько реально разработан план маркетинга. Такая последовательность этапов позволяет предприятию-производителю новой продукции ускорить продвижение товара от первого этапа жизненного цикла до последнего и сформировать оптимальную структуру ассортимента.
Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.
Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.
Что такое матрица БКГ?
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
- лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
- для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
Рис.1 Пример таблицы БКГ
Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Какие товары можно анализировать в модели БКГ?
- Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
- Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
- Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.
Основные показатели матрицы
Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.
Расчет относительной доли рынка
Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем товара компании в отрасли.
Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.
Пример расчета относительной доли рынка:
Компания оперирует в двух сегментах: завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.
Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.
Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.
Расчет темпов роста рынка
Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.
Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.
Пример расчета темпа роста рынка:
- Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
- Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)
Объем продаж в модели БКГ
Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.
Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия: 
Вы знаете теорию и ва нужна только практика?
3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)
4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем
Ограничения и недостатки матрицы БКГ
- Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
- Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
- Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
- Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.
Подробный видео-курс
Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.
Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ
Готовые решения
У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе .
У BCG очень сильный бренд работодателя. По рейтингу журнала Fortune в 2017 году, мы в четвертый раз подряд вошли в тройку лучших работодателей мира. BCG уделяет пристальное внимание тому, чтобы привлекать, развивать и удерживаать самых лучших людей на рынке. Это получается благодаря программам, направленным на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Поскольку работа носит проектный характер, есть возможность взять отпуск на необходимый срок. Другая программа позволяет устанавливать правила работы в рамках проектов и делать режим работы консультанта более предсказуемым, либо работать по гибкому графику, уделяя оставшееся время семье или личному развитию.
О карьерном росте
Карьера в консалтинге динамичная, и для консультантов у нас существует понятная карьерная лестница: из младшего консультанта можно вырасти до партнера меньше чем за 10 лет. В карьерном развитии консультантов действует принцип Up-or-Out. Это означает, что консультант должен постоянно развиваться, однако, если он не демонстрирует необходимых навыков для перехода на следующий карьерный уровень, ему придется покинуть компанию. Каждые полгода происходит оценка работы по различным критериям: например, работа на проектах и помощь в развитии ключевых платформ внутри компании (рекрутинг, обучение или карьерное развитие).
О том, кто попадает в компанию
Своим кандидатам компания оказывает поддержку на всех этапах: от мероприятий в вузах до получения предложения о работе. Особое внимание уделяется подготовке к кейс-интервью - очень важному и наиболее сложному этапу отбора. После попадания в BCG первые две недели каждый сотрудник посвящает локальным и международным тренингам по развитию hard skills (операционная и техническая деятельность) и soft skills (коммуникативные навыки). Мы ищем людей, которые, с одной стороны, обладают развитым аналитическим мышлением. С другой - достаточно креативны, чтобы придумывать инновационные решения, которые помогут клиентам стать лучше. И с третьей стороны, они умеют и любят общаться с людьми.
О том, что важно в консалтинге
От людей, пришедших из индустрии, ожидается понимание как бизнеса в целом, так и его специфики - даже при недостатке определенных технических навыков. Важен предпринимательский подход, потому что в консалтинге ты сам решаешь, что сделать, чтобы решить поставленную задачу, и от этой способности зависит большая доля успеха. Значение имеет и умение общаться с людьми на разных уровнях иерархии в компании.
О пользе MBA
Решение получить MBA было моим первым шагом к консалтингу. Я был занят в разных индустриях: транспорт, металлургия, развитие бизнеса, двенадцать лет проработал в Китае, начал собственный бизнес. Однако у меня не было понимания того, как работает индустрия в корпоративном сегменте, особенно в России. Несмотря на мой опыт, в консалтинге без технических знаний делать было нечего, а самый простой способ получить их - MBA.
О том, почему BCG
Первый раз я попал в московский офис BCG на встречу, организованную для обучающихся на MBA: там рассказали о деятельности компании, познакомили с сотрудниками, и уже тогда я проникся атмосферой. Позже, в рамках программы MBA, я оказался в офисе BCG в Бостоне и убедился, что хочу работать именно в этой компании. Попав в команду, я быстро адаптировался, потому что помогали на всех уровнях: от младших консультантов до директоров. Люди, работающие здесь, подходят ко всем процессам структурированно: как на уровне проектов, так и в решении всех текущих рабочих вопросов. Для меня немаловажно также позитивное общение: несмотря на то, что сотрудники много часов проводят на работе, они не теряют чувства юмора, остаются жизнерадостными и открытыми.
О разнице между аналитикой и консалтингом
Основное отличие в том, что каждый аналитик специализируется в своем секторе, а поскольку все проекты разные, всегда есть возможность глубоко изучить свой сектор. Работа же консультанта подразумевает переход из одного сектора в другой. В результате достигается положительный синергетический эффект, который позволяет оптимально и в различных формах сочетать аналитические знания по сектору с опытом консультантов из других проектов и секторов.
О заботе об окружающих
Я состою в charity committee - это объединение волонтеров, которыми движет стремление изменить мир к лучшему, сделать позитивный вклад в общество. В рамках комитета я веду проект по адаптации детей из детского дома: мы помогаем ребятам поступить в вузы и построить свое будущее. Она включает оплату психологов и репетиторов, летние стажировки, выезды на недели профориентации
О том, что нравится в работе
В моей работе нет ни дня с одинаковым набором задач. Все клиенты и проекты уникальны, так что каждый день узнаешь что-то новое. Также BCG предоставляет много возможностей развития: локальные и глобальные тренинги, тесная работа с международными командами и проектами в разных странах.
О том, какими навыками должен обладать аналитик
В первую очередь, это экспертные знания и доскональное понимание сектора, в который приходит работать человек. Очень важно понимать все механизмы и риски, чтобы в нужный момент дать консультанту правильные ориентиры. Мы также ожидаем, что человек будет открыт как другим людям, так и новому опыту.
О социальной ответственности
BCG активно участвует в благотворительных проектах в России и по всему миру. Компания сотрудничает с Третьяковской галереей: занимается фандрайзингом и проектами организационной трансформации, включающими digital и инструменты работы с клиентами. Также BCG запустила платформу todogood, объединяющую желающих безвозмездно делиться своими профессиональными навыками и решать масштабные социальные проблемы. Мы смогли сделать так, что теперь в этом проекте задействованы специалисты и за пределами нашей компании. Много лет у нас существует неформальный благотворительный комитет, который поддерживается компанией за счет удваивания пожертвований, собранных комитетом, и предоставления площадки для работы внутри организации. Комитет работает в разных направлениях: сбор одежды и продуктов питания, марафоны, поддержка детских домов и других благотворительных инициатив. Кроме того, два раза в год в офисном здании организуется «День донора», куда приглашаются сотрудники разных организаций.
О хобби
Три с половиной года назад мы создали внутри компании музыкальную группу. Сначала играли на своих корпоративах, потом доросли до гастролей в Берлине и Сочи. Как оказалось, в офисах BCG по всему миру есть такие группы - несколько раз мы организовывали совместные концерты. Одна из самых ярких вещей, которую мы сделали, - White Collar Fest. Это мероприятие, где выступают «корпоративные» музыкальные группы. Они приглашают своих коллег и знакомых, и в итоге получается большой праздник на 1000–1500 зрителей, где музыканты могут почувствовать себя настоящими звездами.
О самореализации
Одни полностью растворяются в работе, и для них этого достаточно, а некоторым, помимо работы, нужно еще в чем-то себя реализовать. Отсюда появляются хобби: музыка, благотворительность и многое другое. Несмотря на то, что я люблю и делаю разнообразные вещи, в центре всего, так или иначе, стоит BCG, потому что моя работа - это возможности, проекты, тренинги и даже хобби. Компания дает пути для самореализации в самых разных и неожиданных сферах.
